寶鋼、安利、施耐德

　　1996年，懷揣自動化與國際貿(mào)易雙文憑的曲書文進入了當(dāng)時炙手可熱的寶鋼，但他在寶鋼并不安分。他發(fā)現(xiàn)，以自己當(dāng)時的狀態(tài)，很可能慢慢地從作業(yè)長到科長再到處長，甚至繼續(xù)往上發(fā)展。但是其過程和結(jié)果，都不是他的最終理想。所以，曲書文準備甩掉“鋼飯碗”去“趕海”。

　　促使曲書文跳出來的，除了其年輕而“驛動”的心之外，與其時風(fēng)氣也不無關(guān)系。1996年底，曲書文業(yè)余時間加入當(dāng)時風(fēng)靡一時的安利直銷，一年半下來，成績竟然可觀。為了探秘銷售更高境界，當(dāng)時月薪僅2000多元的曲書文，竟可以花費4000元去聽一堂年輕億萬富翁的課程。安利洗腦式的銷售培訓(xùn)和億萬富翁的時間濃縮論，都讓曲書文內(nèi)心頗為震撼。

　　顯然，傳統(tǒng)而龐大的國營企業(yè)寶鋼已經(jīng)無法“熔煉”曲書文的激情。

　　1999年，施耐德在上海公開招聘，曲書文正面幾百人的面試競爭，花費兩個多月的時間連過六關(guān)，最后關(guān)頭得到的通知竟然是“潛質(zhì)非常好，但由于原定招聘7人，后來決定只要3個人，考慮到你沒有銷售經(jīng)驗，所以不予錄用”。曲書文緊接著前往另一家國際知名企業(yè)去應(yīng)聘，僅用一天時間就迅速通過。就在曲書文準備交接寶鋼工作期間，曾經(jīng)面試過他的一位施耐德大區(qū)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)曲書文不在錄用之列，再次專程找到曲書文，平時工作用時十分苛刻的這位大區(qū)經(jīng)理竟然用了兩個小時與他“閑聊”自己只身闖上海、進施耐德的經(jīng)歷，正是這次閑聊感染了曲書文。

　　他最終決定放棄那家知名企業(yè)，轉(zhuǎn)投施耐德。

　　而這一轉(zhuǎn)身就是10年。

在施耐德“坐火箭”

　　本來應(yīng)聘富有挑戰(zhàn)性的銷售職位，但進了施耐德之后曲書文卻先做了八個月四平八穩(wěn)的經(jīng)銷商管理。但這八個月里，他破例參加了至少6次銷售培訓(xùn)——當(dāng)時招聘的那位大區(qū)經(jīng)理知道，沒有直接銷售經(jīng)驗的曲書文需要這樣的入門，這八個月也正是其養(yǎng)兵過程。

　　2000年7月24日，大區(qū)經(jīng)理找到曲書文，將當(dāng)時業(yè)績非常差的浙江交給了他。2000年7月25號，曲書文正式邁入了其心儀的銷售工作，盡管當(dāng)年全年銷售額僅1300萬，但曲書文的營銷潛質(zhì)開始顯現(xiàn)。2001年初定全年銷售目標(biāo)時，大區(qū)經(jīng)理給了曲書文一個幾乎翻兩番的指標(biāo)4500萬，而他最終完成了4678萬。事后老板也承認，如果2001年能完成3000萬就已經(jīng)非常不錯，但曲書文的潛力最終讓老板開出了一個幾乎不可能完成的目標(biāo)，而他竟然超額完成了。

　　談及其中奧秘，曲書文再次提到安利和時間濃縮論。“在所有的行業(yè)中，最好的銷售一定在保險業(yè)、直銷業(yè)。在安利的那一年半時間里，我接觸了很多的營銷高手，受益匪淺。而時間濃縮法，可以最大化地利用好有限的時間和資源，你在一年之內(nèi)可以做到一般人三年甚至更長時間才能做到的事情”。“天行健，君子以自強不息。”正是這種近乎苛刻的上進心，讓曲書文幾乎每天24小時除了睡覺都在看書學(xué)習(xí)、琢磨工作，自己哪里做得不夠好，可以怎樣去改進？在拜訪每個客戶之前，他都要花上一些時間去考慮如何才能得到客戶最大化的認可，遇到任何一個問題都用心去處理，以便讓用戶得到最滿意的結(jié)果。這樣的精神和付出，最終換來的就是用戶和合作伙伴的雙份認可。

　　銷而優(yōu)則仕。

　　2002年，曲書文由普通銷售跨過資深銷售、高級銷售、銷售主管，被直接提拔成部門經(jīng)理，管轄整個東南區(qū)OEM，當(dāng)年東南區(qū)業(yè)績就回報以67%的增長。2003年再次被提升，曲書文成為施耐德最年輕的大區(qū)經(jīng)理，負責(zé)東南區(qū)所有與自動化相關(guān)的業(yè)務(wù)。2005年，曲書文以東南區(qū)經(jīng)理身份兼管華南區(qū)以及西南區(qū)，成為長江以南的“封疆大吏”。

　　在營銷及營銷管理能力得到充分展示的基礎(chǔ)上，2007年曲書文進入一家當(dāng)時施耐德中國旗下效益不佳的工廠擔(dān)任總經(jīng)理，希望以其營銷特長挑戰(zhàn)性地將這家工廠扶起來。僅用半年時間，這家工廠的銷售額即增長100%，利潤率上升了30%以上。這次實踐，給曲書文提供了另一個展示平臺，即他的能力還可以延伸到營銷之外。

　　由此，曲書文將自己的職業(yè)目標(biāo)定位在綜合性的經(jīng)理人，能在公司運行、物流、財務(wù)和營銷等多方面展示復(fù)合能力。

臨危受命，安內(nèi)攘外

　　然而，一場施耐德內(nèi)部人事變動改變了曲書文的職業(yè)規(guī)劃路線。

　　高端PLC和最終用戶行業(yè)是施耐德自動化的核心，但由于組織架構(gòu)等原因，此業(yè)務(wù)連續(xù)幾年表現(xiàn)欠佳。2008年下半年開始，施耐德內(nèi)部開始遴選EU業(yè)務(wù)的新接班人。曲書文在列，但他對此并不感興趣，因為與職業(yè)目標(biāo)不吻合。

　　但在11月的某幾天，曲書文意外地連續(xù)接到了十幾個電話，一致要求他站出來競聘。他們的理由是，以往的經(jīng)歷證明了曲書文是一位德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)，如今的EU正需要這樣一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)，大家一致認為曲書文“能成”。當(dāng)一個電話，或者幾個電話時，曲書文還沒當(dāng)回事兒，當(dāng)電話多達十幾個時，曲書文被深深觸動了。

　　作為一名老員工，施耐德曾經(jīng)為他提供了很好的發(fā)展平臺，如今公司有需要，曲書文感到該為公司做點事情了。同時，喜歡接受挑戰(zhàn)的曲書文也被激起斗志，別人做不好，為什么曲書文一定就做不好？“多數(shù)人認為這是一個火山口，但我覺得我行，正好也驗證一下我的潛力，我需要這種驗證。”

　　于是，曲書文主動找到老板應(yīng)征，一個多星期后，曲書文走馬上任。

　　那時正值2008年12月，金融風(fēng)暴開始肆虐。曲書文的接任也就意味著接受了內(nèi)外雙重挑戰(zhàn)。

　　但曲書文認為最大的挑戰(zhàn)是內(nèi)。經(jīng)過三年的頻繁變化，部門原有的企業(yè)文化已經(jīng)喪失殆盡，如何盡快地將這個團隊整合起來，才是最大的挑戰(zhàn)。其次是面臨伙伴及用戶的信用危機，最后才是市場環(huán)境的惡化。

　　上任一個月后，曲書文才發(fā)出了第一道指令；兩個月后經(jīng)多方咨詢考慮成熟的曲書文才在部門全體大會上系統(tǒng)性地推出了其經(jīng)營思路——三大挑戰(zhàn)/三大原則/三大轉(zhuǎn)變/六大行動……為了加速執(zhí)行，曲書文的策略是“不停地重復(fù)加反省”。如今半年已過，效果顯著。盡管第一季度比08年月均負增長20%左右，但第二季度迅速攀升，正增長20%以上！第二季度比去年的最好季度都高了近10%，而曲書文相信第二季度不應(yīng)該是今年最好的業(yè)績。更為關(guān)鍵的是，團隊的士氣/合作伙伴及客戶的認可度有明顯回升。

　　無疑，曲書文的中考再次取得了優(yōu)異成績。